- Interimledere leser organisasjoner veldig fort

Med mer enn 30 års fartstid som leder for en rekke selskaper har Per Nygaard ledet mang en organisasjon gjennom tunge omstillingsprosesser. En ting han har lært seg, er å lese en organisasjon raskt, noe han mener er en stor styrke for ledere som ønsker å skape resultater på kort tid.

- Som interimleder er du operativ fra første time. Det slår meg ofte, i det jeg går nedover korridoren første gang, hvor enkelt det er å lese en organisasjon. Du leser den ikke på samme måte hvis du har vært der i mange år, forteller Nygaard.

Interimledere gjør mye på kort tid

- Det å forstå hele bildet fra første stund er ofte basisen for å få noe gjennomført på mye kortere tid. Interimlederens mål er å være en gjennomfører og få til noe med det mandatet man har. I mer enn femti prosent av tilfellene endrer mandatet seg fordi interimlederen kommer inn med nye øyne og er i stand til å stille en bedre diagnose enn styret klarer å gjøre, reflekterer Nygaard. 

Per Nygaard beskriver seg selv som en "hardbarka økonom i bånn". Han har løpt rundt på fabrikkgulvet og ute på anlegg og mener at kravet i dag er at du er like god på powerpoint og strategi som på å tilrettelegge for praktisk arbeid ute i produksjonen. 

- Jeg har vært med på veldig mye og jobbet stjerneformet med alt som heter strategi, markedsutvikling, salg og forhandlinger. Profilen min gjør at jeg kan gå inn i selskaper som CEO eller CFO, og ofte handler det også om prosjektstyring, som er hva jeg jobber med nå, forteller Nygaard.

Blant selskapene han har vært innom er Ernst & Young, Hafslund, Skanska, ISS og REC Solar, for å nevne noen. 

Interim CEO i omstillingsjobb

I ett av oppdragene ble Nygaard headhuntet til et 6-måneders oppdrag som interim CEO i et stort nasjonalt selskap med mange hundre ansatte. Der skulle han holde fortet inntil ny administrerende var på plass.

- Dagen etter at jeg underskrev var det en ledersamling for hele landet, og jeg skulle lede den. Da er ”råd-dyra gode”! Jeg gikk inn på nettet for å lese meg opp på dem, men ble ikke så mye klokere. Språket var riktignok visjonært, men ganske ullent. Da jeg gikk opp på scenen var budskapet mitt: ’Vi må tilbake til basics og bli det vi er’. Jeg traff tydeligvis blink og fikk de ansatte med fra første stund.

Nygaard kalte inn til ny ledersamling én uke etter, og i løpet to uker lå det et ganske krevende kostnadskuttprogram og et omstillingsprogram på bordet til styreleder. 

- Mandatet mitt var å holde rattet i noen måneder, så jeg skjønte at det var en stor risiko å kjøre en såpass stor omstilling for at det så skulle komme inn en ny leder etterpå og snu alt omkring igjen. Det formidlet jeg til styret, og de kjøpte programmet som en "dress" som den nye lederen skulle hoppe inn i. Da den nye CEO-en kom var han synlig imponert over hva vi hadde fått til på den korte tiden og det grunnlaget han fikk da han kom om bord.

3 suksessfaktorer for interimledere

Per Nygaard peker på tre suksessfaktoren han mener er kritiske for å lykkes som interimleder og være en ekte gjennomfører:

1. Tempo
Det er viktig å holde tempoet oppe. Hvis du først får gehør bygges en forventning, og den må man utnytte for å få ting til å skje. Når folk ser at ting skjer, blir de positive mer positive, og de negative blir veldig ofte faset ut på en eller annen måte. 

2. Skape gjennomføringskraft
Det ultimate spørsmålet er ”Hvordan?”. Svaret er at du må kunne lese situasjonen og skaffe deg verktøyene du trenger. I ett av oppdragene mine så jeg fort at mesteparten av ledergruppa måtte byttes ut. Da måtte jeg få en beslutning i styret om at vi kunne gå for det. Slike prosesser driver du ikke alene – du er nødt til å få med deg organisasjonen og få aksept for det du gjør. 

3. Psykologi
Det er om å gjøre å ikke skape motstand. Jeg pleier å si at ”vi må finne noen gode løsninger”. Hvordan du håndterer psykologien er en lang artikkel i seg selv, og det er ikke noe fasitsvar. Av og til må man være krystallklar og kanskje overtydelig for å lykkes med å formidle et budskap. Det får ofte i gang diskusjoner, og diskusjoner kan føre til bedre løsninger. Poenget er at du må evne få med deg folk hvis du ønsker å få til endringer. Du kan ikke stå på 16-meteren når resten av laget er i garderoben.